Первых Лиц, собственников и генеральных директоров
Руководителей, которые хотят поддерживать эффективный и производительный темп работы
Руководителей, заинтересованных в точном управлении своими сотрудниками
Теория и жизнь: почему так – знаем, что надо, но не делегируем?
Все руководители знают, как важно делегировать работу и полномочия подчинённым вообще и как важно делать это правильно. На деле же множество работ, вполне уместных к делегированию, выполняется самим руководителем. Причин тому множество, но насколько от этого легче?
Кто виноват в отсутствии нужных результатов?
Обычно мы привыкли винить сотрудников, но зачастую все начинается с неправильного делегирования. Это приводит к самым разным казусам. И - мнение о бесполезности делегирования удерживает руководителя от попыток снова «испытать счастье».
Стоит ли экономить время на делегировании?
Довольно часто руководители склонны минимизировать формат делегирования, ограничиваясь тезисным обсуждением, да ещё и «на ходу». За этим кроется стремление сделать всё быстрее, и избыточные ожидания от рвения подчинённых. Итоги печальны: нет времени на правильный подход, но есть время на исправление плохо сделанной сотрудниками работы.
Хочешь, чтобы было сделано хорошо - сделай сам?
Известнейший управленческий апокриф – ложное, по сути, утверждение — отражает не столько самостоятельность и решительность, сколько управленческое неумение. Руководитель становится «бутылочным горлышком» для своей структуры.
Можно ли делать работу за подчинённых?
Часто приходится слышать: мол, мне проще сделать самому, чем объяснять, контролировать и т.д. Проще – не значит правильно. Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, выполняющий, без форс-мажора, работу за подчинённого, совершает должностное преступление.
Что Вы получите на семинаре?
1
Технологию существенного повышения отдачи от сотрудников
2
Принципы высвобождения своего времени для более важных задач
3
Алгоритм возврата сотрудникам работы, которую вы выполняете за них
4
Возможности для планомерного развития квалификации сотрудников
5
Методы профилактики и нейтрализации возврата делегированных заданий
6
Домашние задания для конвертации новых знаний в практику управления
Программа семинара
Делегирование и трудности применения: почему руководитель работает за сотрудников
Роль компетенции в корпоративном управлении и управлении сотрудниками, ошибки и типичные, неверные управленческие стереотипы и к каким последствиям это приводит.
Как перестать работать за сотрудников и выйти из образа «перегруженного ишака
Два домашних задания, выполнение которых обеспечит профилактику присвоения себе обязанностей сотрудников и позволит вернуть им ранее присвоенные обязанности без ущерба для дела.
Разжёвывать или - пусть глотают: как обеспечить правильную проработку информации при делегировании
К чему приводит неправильная оценка ТТХ подчинённых при делегировании заданий, как избежать этой ошибки и что учесть, используя делегирование для развития квалификации сотрудников.
Как и зачем делегировать полномочия, и появится ли ответственность у сотрудников
Слова «полномочия» и «ответственность» часто автоматически привязывают к слову «делегирование». Но всегда ли подчинённые рвутся к увеличению полномочий, и – обязательно ли появится ответственность?
Сопротивление сотрудников при делегировании – причины и методы нейтрализации
Почему возникает в принципе, что могут усилить базовый уровень, явные и скрытые формы сопротивления, типичные ошибки руководителя при возникновении сопротивления, и - как его нейтрализовать.
«Обезьяний спецназ»: найти и обезвредить
Почему уже порученная работа возвращается к руководителю, как приучить сотрудников самостоятельно выполнять свои обязанности и обеспечить правильное отношение к работе.
Как и зачем правильно готовиться к делегированию
Где и почему нельзя делегировать и принимать информацию, что учесть при расчёте оптимального времени, выбор индивидуального или коллективного делегирования, сроки, критерии, виды информации, полномочия, как учесть при выборе и как правильно подготовить для повышения вероятности получения результата.
Как делегировать задание с максимальной точностью
Как правильно запланировать время для встречи и выстроить диалог с сотрудником, о чём важно договориться при завершении разговора и правила организации обратной связи с руководителем, а также – какие последующие действия сотрудника стоило бы проконтролировать.
Александр Фридман
Эксперт – методолог по регулярному менеджменту
Специализация: настройка корпоративного управления и внедрение методик профессиональной эксплуатации сотрудников
32 года консультирует собственников бизнеса и обучает руководителей Год рождения: 1959 Стаж в бизнесе: 37 лет
Статус: управляющий партнёр компании «Amadeus Group», Рига, Латвия.
Конкурентное преимущество: системный подход и технологичность методик управления. Семинары охватывают все темы и компетенции, необходимые для развития бизнеса и профессиональной эксплуатации сотрудников.
Опыт консультирования, работы в советах директоров и управления компаниями по поручению собственников позволяет разработать и сопровождать внедрение преобразований с учётом специфики бизнеса и реальных ресурсов компании. Большой опыт антикризисного управления.
Авторские программы:·
Программа «Homo Boss: Человек Управляющий» (повышение управленческой квалификации руководителей) - 6 базовых курсов, 19 семинаров·
Программа «Короли и Капуста: МАТЧАСТЬ корпоративного управления» («переподготовка» для Первых Лиц, собственников и генеральных директоров) - три курса, 9 учебных дней
Кредо александра фридмана
«Да» - технологиям, «Нет» - волшебным таблеткам
Клиенты Александра Фридмана
Книги Александра Фридмана
1.«Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчинённых». Издательство «Добрая Книга». 2009 год 2.«Вы или Хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Издательство «Добрая Книга». 2015 год 3. «Как наказывать подчинённых: за что, для чего, каким образом». Издательство «Добрая Книга». 2017 год 4. Соавтор книги «Управление стрессом для делового человека». Издательство «Добрая Книга». 2018 год 5. «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить». Издательство «Бомбора». 2019 год 6. «Делегирование: результат руками сотрудников». Издательство «Добрая книга». 2020 год 7. «Контроль в регулярном менеджменте: мощный ресурс повышения эффективности управления». Издательство «Добрая книга». 2022 год 8. «Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки». Издательство «Альпина Паблишер». 2024 год